本文摘要：销售结构调整，许多企业都在做，但在实际事情中，许多企业的效果并不理想，达不到提升毛利率的目的，或者毛利率提升了，但主顾不满足了，主要原因可归纳为以下几点：1.思想挂念笔者与许多中小连锁的老板谈毛利率提升，他们的第一反映是，高毛利率伤客。

销售结构调整，许多企业都在做，但在实际事情中，许多企业的效果并不理想，达不到提升毛利率的目的，或者毛利率提升了，但主顾不满足了，主要原因可归纳为以下几点：1.思想挂念笔者与许多中小连锁的老板谈毛利率提升，他们的第一反映是，高毛利率伤客。这一看法乍听貌似很正确，其实经不起推敲。

首先，高毛利率≠高售价，同样一个阿莫西林，进价5元卖10元与进价4元卖9元，后者毛利率更高，但售价更自制，伤客又何从谈起？其次，如果高毛利率是通过淘汰中间环节、改变付款方式（如现款会比赊销能获得更好的进价）等方法降低采购成本实现的，而不是通过提高零售价实现的，伤客也是无稽之谈。好比，以前卖10元/盒的阿莫西林是5元/盒从地级署理商进的货，地级署理商给了30天账期，现在通过谈判，用现款直接从省一级署理商进货，进价5元降为4元，这个产物的毛利率从50%提升到了60%，试问，在零售价稳定的情况下，又怎么伤客了？2.员工专业素质乱七八糟员工专业能力的崎岖，导致替换商品的对症性差别，专业水平高的员工，能灵活地选择替换商品，而专业水平低的员工，往往推荐的药与主顾的病并不完全对症，导致主顾的问题得不到解决，进而影响主顾满足度。3.复制难题药品销售要求伙计专业性比力强，如果伙计的专业水平比力高，替换起来轻车熟路，如果伙计的专业水平一般，连正常卖药都卖欠好，替换就更无从谈起。所以在只有几家门店的时候可行，门店一多，就难以为继，复制很是难题，而复制难题，在连锁内部就没有推广的价值，这个问题确实普遍存在。

鱼和熊掌兼得之道调整商品销售结构，首先要有可用来调整的商品。在主推商品的选择上，除毛利率的要求，一定要选择有一定品牌知名度的商品来继承这个角色，不能一味为追求高的毛利率而放弃品牌，这是兼顾主顾满足的一个重要方面。其次，主推商品要笼罩各个品类，如果没有，那就引进。

采购部门要做“行商”，不要做“坐商”，要走出去，不要天天坐在办公室等业务人员上门，要凭据企业的需求主动引进。在引进主推商品的同时，要注意同一种商品，不宜引进过多的生产企业，过多的主推产物，不光让员工难以掌握，还会让销量过于疏散，倒霉于形成销售规模以向上游争取更好的采购条件。第三，制定对症销售方案。销售结构调整的出发点是为主顾解决问题，思量到员工的专业水平良莠不齐，一定要由专业水平较高的执业药师凭据药店常见疾病的种类，有针对性地制定对症用药的方案。

每个方案都要求是兼顾治本、对症处置惩罚和提高反抗力的团结用药方案。第四，必须举行员工培训。

上面的对症销售方案，是凭据公司的商品结构制定的，具有很强的针对性，也使得执业药师的专业知识得以实现尺度化复制，因此必须对员工举行培训。相比力以往对员工举行泛化的专业培训，这种培训的效果更有实效性，固然也不能因此就放弃员工的泛专业化培训。第五，要有相应的激励考核方案。

有什么样的考核就有什么样的效果。主顾满足，首先是问题获得解决，其次是问题解决的历程很愉悦。

而利润的提升，则是多卖货、卖高毛利的货，两者的统一。除主推商品选择、销售方案制定、培训等主观措施，还需要有量化的、客观的考核指标，能将前述的主观措施落到实处。

在实践中，我们总结出“转头客”和“团结用药销售比重”两个指标，作为对员工的量化考核指标。“转头客”是指一段时间内多次惠顾的主顾。理论依据是：每位员工服务过的主顾如果满足，就会促使他下次有需求的时候再次惠顾，恒久来看，转头客越多，反映出门伙计工的服务水平越高。

以往，我们对主顾是否满足，缺乏量化指标，对员工服务方面的要求无论是专业服务能力、还是服务态度方面，都流于形式，而有了“转头客”这个指标，能够客观地评价每一位员工的服务水平。“团结用药销售占比”指一位员工凭据前述销售方案的销售额与其小我私家的总销售额的比值，这一指标也能比力客观地反映员工对销售方案的掌握和运用能力。通过以上五个步骤，大多数时候都能取得相当不错的利润提升，同时主顾的满足度也同步提升。

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